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共享充電寶還是個好生意么？ 行業(yè)格局真的已經(jīng)穩(wěn)定了么

2021-09-18 09:30:33來源：TOM  

共享充電寶還是個好生意么?

從數(shù)據(jù)來看似乎是的，最近幾年，怪獸、小電、街電、來電，動不動就融資幾個億，到2021年初，怪獸充電上市，估值也達到了幾十億元。

但光鮮的數(shù)據(jù)背后，卻是越來越多用戶抱怨用不起充電寶了，從2017年的一小時免租金，到現(xiàn)在收費4元/小時、6元/小時。過去是用虧損換增長、用補貼養(yǎng)習慣，現(xiàn)在到了漲價“割韭菜”的時候了。

一方面看起來行業(yè)格局已定，另一方面卻是用戶抱怨不斷。作為充電寶的發(fā)明者，品勝電子在此時推出閃蔥，高調(diào)宣布入局共享充電寶行業(yè)，究竟有什么意圖?

被綁架的共享充電寶？

共享充電寶的行業(yè)格局真的已經(jīng)穩(wěn)定了么?

進入2020年后，市面上的共享充電寶大幅漲價，普遍從1元/小時漲到了2元/半小時。表面上看，確實是行業(yè)格局穩(wěn)定下來了，三電一獸們?yōu)榱颂岣哂_始漲價。但仔細往下深挖，你會發(fā)現(xiàn)真正讓共享充電寶提價的原因，是這些企業(yè)背后的成本結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化。

共享充電寶入駐線下商家，一開始都是免費的。但共享充電寶企業(yè)要用戶數(shù)據(jù)、要增長，就必須得有好的位置，幾家企業(yè)同時競爭一個好商家位置時，往往是給出高分成和入場費的勝出;那些不缺流量的商家也借此喊出了高額的入場費，網(wǎng)上流傳的一張圖片里，像酒吧、KTV、網(wǎng)咖這樣的地方，動不動就是10幾萬的入場費;有的連鎖超市，300個點位報價100萬，還有一家大型連鎖酒吧入場費高達2000萬，而且很多都是要求一次性付清。

看小電科技的招股說明書，2020年來自共享充電寶租賃的收入有18億元，但其中7億元是要給到商家的分成，另外還有3個億的入場費，用戶花在租充電寶上的錢，1塊錢里就有6毛都給了商家。成本結(jié)構(gòu)的改變倒逼共享充電寶企業(yè)，被迫向用戶漲價。

如何解決高額的入場費問題?

閃蔥要解決的問題不只這一個。在用戶端，使用共享充電寶的體驗還不夠好;在商家端，除了一個月兩三千的流水，這個擺在最顯眼位置的充電柜還有沒有其他用處;以及在企業(yè)端，動輒四五千人的地面推廣人員，如此高的地推成本改如何解決?

閃蔥的三次回答

“如何破解共享充電寶市場的難題，這取決于你怎么看待這個市場。”品勝電子董事長、閃蔥創(chuàng)始人趙國成這么回答。

有的企業(yè)覺得共享充電寶是一個可以做出上市公司的風口，那么如何抓住這個風口，如何做出一家上市公司才是最重要的。資本市場看重什么?用戶數(shù)、訂單數(shù)還有市場份額，為了這些數(shù)據(jù)付出一些高成本也是值得的。

有的企業(yè)在這個市場發(fā)現(xiàn)了未被滿足的商家和用戶需求，用戶和商家的痛點究竟是什么，企業(yè)能夠通過產(chǎn)品和模式創(chuàng)新來滿足這些需求么?在這個過程中如何提高用戶和商家的匹配效率，如何提高自身的運營效率才是最重要的。

閃蔥顯然是后一種企業(yè)，趙國成相信，只有真正關(guān)注用戶和商家，不斷提升效率才能創(chuàng)造價值。在不斷和用戶、商家溝通的過程中，他們找到了一些沒有被同行看到，看到了也不愿去解決的痛點。

1、用戶：充電可以更快么？

這兩年發(fā)布的新手機都已經(jīng)開始支持快充，半個小時就能充滿50%。當手機廠家們都在研究怎么提高充電速度的時候，共享充電寶依舊是慢充，加上收費越來越貴，用戶發(fā)現(xiàn)自己花在共享充電寶上的時間和費用越來越高。

為什么共享充電寶不能用快充?

在按使用時長計費的邏輯下，老企業(yè)沒有任何動力去提高充電效率，這和出租車繞路宰客是一個道理。

新進入者呢?如果新企業(yè)入場的目的，也是為了更長的用戶時間、更高的單次費用，他們也沒有任何動力提升充電速度。他們會把精力、資源放到如何拿下更好的商家位置上，大家的充電寶都差不多，位置就成了最大的競爭優(yōu)勢，這又會抬高線下商家的入場費。

但閃蔥的想法是，既然有對用戶更好的充電方式，為什么不能做快充呢?

品勝電子本身就是充電寶行業(yè)的龍頭，很容易就做出了成本更低、充電更快的快充充電寶，充電速度是普通充電寶的3倍。對于用戶來說，充得快，意味著能夠解決即時電量焦慮，另一方面，充得快也就意味著更省錢，在價格一樣的情況下，快三倍相當于打三折。

而且充得快意味著用戶可以隨借隨還，吃個快餐也得30分鐘，在哪個店借的充電寶，基本上就能做到在哪個店還。不用揣著充電寶滿街走，也不用擔心沒地方還或者忘還的情況，這些都是通過快充能解決的問題。

但對老企業(yè)來說，使用快充是一件得不償失的事兒，用戶充電快了，收費就少了;而且前期已經(jīng)鋪下去了幾十萬個網(wǎng)點，升級成本也是一大筆錢。趙國成一點都不擔心同行跟進模仿，閃蔥的壁壘不是技術(shù)壁壘，而是不同商業(yè)模式下的效率壁壘。

2、商家：充電柜可以定制么？

用戶喜歡，但如果擺不進商家的門店也是扯淡。所以閃蔥還要解決一個問題：如何讓商家喜歡自己。

第一是高分成。用戶租賃充電寶的收入，閃蔥和商家按照1:9分成，商家拿走收入90%的大頭。在閃蔥的邏輯里，場地是商家花錢租的，人流也是商家經(jīng)營帶來的，當然應(yīng)該在分成中占大頭。閃蔥也不會和那些收入場費的商家玩，趙國成在閃蔥發(fā)布會上就高調(diào)宣布，閃蔥對入場費說不，不會和收入場費的商家合作。

第二是挖需求。趙國成走訪了幾百個商家，發(fā)現(xiàn)普通商家通過共享充電寶獲得的收入并不高，一個月能收到的租賃分成大約就2000多元，一家餐廳多接幾桌客人就夠了。

在商家看來，共享充電寶應(yīng)該是一項服務(wù)，而不是高額的收費項目。過去在收銀臺是能借到充電寶的，或者能在店里找到電源插頭，現(xiàn)在擺個充電柜就能解決，還有人幫忙維護運營，這勢必要比以前方便。

有商家給趙國成說，自己并不在乎共享充電寶那點收入。如果可以的話，他們愿意花點錢買這么一個充電柜，也不收用戶的錢，但是充電寶得定制自家的品牌。不過沒有充電寶企業(yè)理會這一需求，最多在充電柜上貼一個商家logo。但在閃蔥的邏輯里，既然是商家的服務(wù)，當然應(yīng)該接受個性化定制了。閃蔥設(shè)計了許多場景，每一個商家都可以定制自己的畫面，趙國成開玩笑說，比如在麻將館里，你一掃，柜子里可能就會彈出一個杠上開花主題的充電寶。

這個之所以會有高昂的入場費，是因為一部分商家看到了充電寶企業(yè)，既要用戶使用量，也要線下曝光量的訴求。

但如果把這個品牌曝光的機會還給商家，把這個高額的收費項目還原成商家的增值服務(wù)，從自己的商業(yè)模式創(chuàng)新，回歸到真正解決商家問題，許多復雜的成本邏輯都能迎刃而解。

3、企業(yè)：效率可以再提升么？

最后還有一個問題，用戶充電更快、費用更低，商家分成提高了，也解決了服務(wù)問題，閃蔥怎么做到良性運營?

有一句網(wǎng)絡(luò)段子叫只有魔法能打敗魔法，而閃蔥的解決方案，就是用共享的方式解決共享充電寶的問題。

在O2O火起來之前，品勝自建了一個短物流平臺，用戶線上下單，線下門店為用戶提供送貨上門、手機維修、家電維修等服務(wù)。通過這個平臺，可以連接幾十萬個手機維修點、數(shù)碼產(chǎn)品銷售店，還有幾大運營商的代理門店。

和美團外賣的任務(wù)外包平臺一樣，這就是一個任務(wù)分發(fā)平臺，有了這個平臺，可以讓大量線下門店的師傅變成品勝的“外賣騎手”，給就近的用戶送3C產(chǎn)品，換手機屏、修小家電?，F(xiàn)在品勝做了閃蔥，這個平臺上就多了充電寶補貨和維護的訂單，同樣還是送貨和3C產(chǎn)品維護，只是對象從個人用戶，變成了B端的商家門店。

沒花一分錢，閃蔥就在幾百個城市建立了一只幾萬人的運維隊伍。和同行5000人的地面隊伍，平均7萬元每人開支相比，每一單幾塊錢的維護成本幾乎可以忽略不計。

閃蔥做共享充電寶真正的壁壘，不是品勝的充電寶優(yōu)勢，也不是90%的高分成、可以定制的充電柜，而是以品勝為核心的一張數(shù)字化大網(wǎng)。

這張網(wǎng)可以組織、調(diào)動和賦能一大批有3C產(chǎn)品服務(wù)能力的小店，對他們而言，手機維修、共享充電寶維護這些增項服務(wù)都是增項收入。能夠賦能和調(diào)動他們，這才是相對的最大壁壘。所以品勝當年可以做當日達、手機維修、家電維修，現(xiàn)在閃蔥也可以高調(diào)宣布進入共享充電寶。

關(guān)鍵的“效率”問題

效率，一直是共享充電寶行業(yè)最頭痛的問題。用戶的“費效”、商家的“績效”，還有企業(yè)運維的“人效”，誰能答好這三道題，誰就能在這個殘酷的紅海里脫穎而出。

閃蔥的答卷很簡單，用快充的方式提高用戶費效，充電更快、花錢更少;用高分成、定制化提高商家的績效，讓共享充電寶回歸最基礎(chǔ)的增值服務(wù);用任務(wù)眾包替代大量的地面運維團隊，用共享的方式解決共享的問題。

這一切的起點都是來自于一個簡單的用戶洞察，為什么沒有共享充電寶企業(yè)愿意用快充。這個簡單的問題背后，是對共享充電寶業(yè)務(wù)的不同理解，以及由此長出來的不同商業(yè)模式。

在閃蔥的商業(yè)模式里，充電更快、單次的費用就更低，用戶就會更愿意用;用戶愿意用，商家的收入和曝光才會高，因為是快充，用戶的滿意度也高;充電快用戶可以隨借隨還，減少了更換、補貨的問題，又降低了運維成本。

共享的本質(zhì)應(yīng)該是社會總效率的提升，而不應(yīng)該成為某幾家企業(yè)融資上市的風口。

四年過去了，盡管用戶習慣似乎已經(jīng)被培養(yǎng)起來了。但是在這個行業(yè)背后，我們發(fā)現(xiàn)，共享不僅僅毀掉了我們的商業(yè)想象力，只要是個商業(yè)項目，貼上共享就能融資。共享還毀掉了我們最樸素的商業(yè)邏輯。

為了讓用戶多用充電寶、讓營收數(shù)據(jù)更好看，在那些流量昂貴的位置，有代理商看用戶借走充電寶后，馬上用自己的充電寶占滿機位，讓用戶還不了充電寶，充電時間和價格都上去了。他們還把那些快淘汰的舊充電寶集中投放到火車站，一趟火車幾個小時下來，馬上就到了封頂費用，本該報廢的設(shè)備就這樣被乘客買走了。

與其說閃蔥是在以快打慢，不如說閃蔥遵從了最樸素的商業(yè)邏輯，滿足用戶、滿足商家的真需求，希望能給這個唯“數(shù)據(jù)論”，唯“融資至上”的市場，帶回一點理性。

很慶幸閃蔥找回了最樸素的商業(yè)邏輯和想象力，但我們更希望這會變成現(xiàn)實。

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