天天快播：鐘薛高的一場(chǎng)“融化”

出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

【資料圖】

作者｜苗正卿

題圖｜鐘薛高官方微博

"2022 年，我覺得如果自己半年不在公司，問題不大；2023 年前幾個(gè)月給我的感覺是，不敢連續(xù)兩個(gè)月離開公司。"47 歲的西北漢子、鐘薛高創(chuàng)始人林盛在兩個(gè)半小時(shí)的時(shí)間里抽了 8 根煙，他嗓子沙啞、脖子上的手術(shù)傷口尚未徹底愈合，醫(yī)生囑咐他少說話、別抽煙、少吃油膩，結(jié)果他一個(gè)都沒做到。

3 月 30 日，林盛時(shí)隔兩年多后再次現(xiàn)身鐘薛高經(jīng)銷商大會(huì)，他用沙啞嗓子努力介紹著鐘薛高新品，臺(tái)下有人竊竊私語(yǔ)說 " 林老師白發(fā)多了不少 "。

" 林老師 " 這個(gè)稱呼，是鐘薛高合作方、鐘薛高員工、部分經(jīng)銷商慣用的昵稱。它源自林盛早期對(duì)這家公司的管理風(fēng)格：他會(huì)狠扣細(xì)節(jié)，并且掰開揉碎、事無巨細(xì)地給員工講解。比如他會(huì)在會(huì)議室指出 PPT 里的字號(hào)問題，或者海報(bào)物料上一處顏色的瑕疵；他也會(huì)試吃幾百根雪糕，親自帶隊(duì)一點(diǎn)點(diǎn)調(diào)整口味。在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，這些場(chǎng)景構(gòu)成了鐘薛高運(yùn)行的樣貌——林盛會(huì)參與到幾乎所有決策，甚至親自審批 " 小事務(wù) "。

但對(duì)于 2023 年的鐘薛高而言，這種曾行之有效的 " 一把手微操式 " 管理法已經(jīng)魔力不再。在林盛眼中這家四歲多的公司急需一場(chǎng) " 管理方法和組織架構(gòu)革新 "。

在 3 月 30 日這場(chǎng)經(jīng)銷商會(huì)議的籌備階段，有員工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地拿著邀請(qǐng)函、PPT 來詢問林盛的意見。林盛覺得這樣的細(xì)節(jié)本不需要一個(gè) CEO 去定奪。"我反思自己，似乎在真正該出手的時(shí)候經(jīng)常沒有做到出手；在需要親力親為、躬身入局時(shí)恰好差了一步。"

四個(gè)多月前，鐘薛高剛剛經(jīng)歷公司史上規(guī)模最大的管理體系改革：2022 年第四季度，鐘薛高所有部門開始采用 OKR 管理法，并用飛書取代了此前的軟件。當(dāng)時(shí)，在消費(fèi)品圈內(nèi)甚至鐘薛高公司內(nèi)，有聲音覺得 " 這次改革將讓鐘薛高發(fā)生關(guān)鍵變化 "。

但林盛是冷靜的。

面對(duì)虎嗅，林盛直言簡(jiǎn)單地更換兩款 " 工具 " 并不足以應(yīng)對(duì)鐘薛高眼下的挑戰(zhàn)。林盛認(rèn)為鐘薛高需要一場(chǎng)管理方式和組織架構(gòu)的深度改變。"我感到組織整體有逐漸僵化的趨勢(shì)，這是我想竭力避免的。2023 年我會(huì)采取一些動(dòng)作，如果這些動(dòng)作效果不佳，那我們必須要把業(yè)務(wù)或者部門一號(hào)位進(jìn)行調(diào)整和換人。"

這場(chǎng)變革的誘因之一，正藏在 3 月 30 日的經(jīng)銷商大會(huì)里：2022 年，鐘薛高線下渠道銷售額首次超過線上渠道，但 " 線下逆襲 " 背后鐘薛高為了拓展線下渠道開始大量擴(kuò)招、并擴(kuò)建部門。2021 年至 2022 年，鐘薛高員工總數(shù)增幅超過一倍，其中超過一半的員工來自線下渠道或相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。早期的管理模式，已難以支撐更大體量的組織。

2022 年的輿論危機(jī)，也是這場(chǎng)變革的催化劑。由于 2022 年六月底七月初，" 燒雪糕 " 內(nèi)容彌漫微博、抖音、小紅書，鐘薛高遭遇 " 旺季寒冬 "。在整個(gè)夏天，鐘薛高的銷量近乎為零。受此影響，鐘薛高的年復(fù)合增長(zhǎng)率驟降至 50%，而以往三年這一數(shù)字均在 100% 以上。在增速放緩之際，一些曾被忽視的問題，開始被視作關(guān)鍵項(xiàng)。

比如成本。

" 之前你會(huì)忽視效率、沒那么重視成本，因?yàn)槊磕?180% 多的增長(zhǎng)；但當(dāng)你的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)回歸一個(gè)正常區(qū)間比如 50% 甚至 15%、10% 的時(shí)候，你會(huì)考慮成本的優(yōu)化、效率的提高。" 林盛說，自己對(duì)所有管理層 2023 年的要求之一就是要有成本意識(shí)，成本也被列作鐘薛高 2023 年的公司級(jí)關(guān)鍵詞。

在林盛的規(guī)劃中，鐘薛高的管理方法及組織架構(gòu)升級(jí)需要盡快完成。但這絕非一件容易的是，隨著放開后消費(fèi)回暖，整個(gè)冰品行業(yè)都把 2023 年夏天視為關(guān)鍵機(jī)會(huì)，從 4 月開始冰品公司都將進(jìn)入忙碌的備貨季、上新季。這意味著，鐘薛高需在高速路上換輪胎。

以及，鐘薛高還要時(shí)刻留意尚未愈合的傷口。

在 2023 年的訂貨季，有經(jīng)銷商拉住鐘薛高管理層，反復(fù)問：" 能否確保 2023 年不出現(xiàn)輿論危機(jī)？"

" 我們被暴擊、被打彎腰、被打跪下。最糟糕的時(shí)刻，我想過這個(gè)牌子可能會(huì)被徹底打死。但它至少?zèng)]把你弄死，你還是活了下來，但活下來相當(dāng)于是受了傷，傷口還在脹。" 林盛停頓了一下，然后緩緩說：" 破壞比建立簡(jiǎn)單得多，我們需要重新修復(fù)大家的信任。"

鐘薛高升級(jí) " 管理這把刀 "

采取 OKR 管理法是鐘薛高 2022 年最重要的管理升級(jí)。

林盛本人的 OKR 包含了三個(gè)方面：產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道等資源的復(fù)用、海外板塊。

對(duì)鐘薛高而言，通過 OKR 試圖解決的核心問題是目標(biāo)協(xié)同、部門協(xié)作。自 2021 年下半年至今，這兩個(gè)問題已經(jīng)成為鐘薛高的關(guān)鍵痛點(diǎn)。

在 2018 年創(chuàng)立之際，鐘薛高的員工數(shù)和部門數(shù)都處于最低值，最早的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)約 20 人、成建制的部門數(shù)不超過 5 個(gè)。用林盛自己的話來說，此時(shí)的鐘薛高 " 喊幾嗓子，就能完成工作討論和任務(wù)布置 "。此時(shí)的鐘薛高，也處于協(xié)同力最好的時(shí)刻，不僅每個(gè)人主動(dòng)承擔(dān)多職，員工之間還會(huì)經(jīng)常積極補(bǔ)位。

隨著鐘薛高業(yè)務(wù)量擴(kuò)大，2020 年鐘薛高的管理模式和組織體系進(jìn)行了一次大規(guī)模升級(jí)。當(dāng)時(shí)主要的動(dòng)作有二：在組織架構(gòu)上，圍繞新業(yè)務(wù)、新場(chǎng)景設(shè)置了多個(gè)新部門，截至 2021 年初鐘薛高的部門總數(shù)已經(jīng)超過 10 個(gè)；在管理模式上，鐘薛高開始引入其他消費(fèi)品公司的流程管理模式——把整個(gè)業(yè)務(wù)流拆分為若干關(guān)鍵動(dòng)作，并在每一個(gè)動(dòng)作節(jié)點(diǎn)梳理形成流程標(biāo)準(zhǔn)和申報(bào)審批制度。

林盛說，這次變革像是鐘薛高主動(dòng)給自己 " 套了一根繩子 "。在他看來，2018 年鐘薛高創(chuàng)立之時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)充滿狼性，其好處是創(chuàng)造力十足，但弊端是容易 " 打亂拳 "" 缺少標(biāo)準(zhǔn) "" 沒法通過拆解動(dòng)作優(yōu)化項(xiàng)目 "。2020 年，鐘薛高從頭部消費(fèi)品公司和互聯(lián)網(wǎng)公司陸續(xù)延攬了數(shù)十位中高層管理者，并依托于這群 " 資深消費(fèi)品職業(yè)經(jīng)理人 " 搭建了鐘薛高的工作流程和新審批制度。

有熟悉當(dāng)時(shí)鐘薛高情況的人向虎嗅表示，在早期一根冰棍的誕生可能是 " 幾個(gè)人聊一下午，最后根據(jù)好點(diǎn)子生成產(chǎn)品，在執(zhí)行過程中往往只需口頭說一聲就能調(diào)動(dòng)財(cái)力、人力；而 2020 年流程標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)后的模式是，鐘薛高研發(fā)一根冰棍的整個(gè)過程被拆分為可以量化考核的十幾個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有審批制度，團(tuán)隊(duì)按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的路線逐漸推進(jìn)任務(wù)進(jìn)度，整個(gè)過程中人、財(cái)、貨的走向都有跡可循。"

上述人士認(rèn)為，以 2020 年的視角看，這次變革是有效的：當(dāng)時(shí)鐘薛高的線上銷量達(dá)到創(chuàng)立之后的峰值，而在線下端鐘薛高也開始了最早的嘗試，整個(gè) 2020 年鐘薛高賣出了 3400 萬支雪糕。在流程標(biāo)準(zhǔn)的助力下，鐘薛高并沒有因?yàn)闃I(yè)務(wù)量暴增而出現(xiàn)混亂與擱置。

但變化發(fā)生在 2021 年下半年以及 2022 年。

鐘薛高的業(yè)務(wù)流程在持續(xù) " 升級(jí) "，甚至從實(shí)用演變?yōu)?" 累贅 "。有鐘薛高相關(guān)人士透露，某業(yè)務(wù)流程從五六道審批演變?yōu)槠甙说缹徟罱K變?yōu)槭牡缹徟?。某次林盛在和業(yè)務(wù)部門開會(huì)討論時(shí)，驚訝地發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)在 2018 年 3 道審批流程可以完成的工作，在 2021 年竟然需要超過 10 余道審批流程。

"我本想給過于狼性的團(tuán)隊(duì)套一根繩子收收野性，沒想到我們?nèi)藶樵O(shè)置了無數(shù)關(guān)卡、人為升級(jí)了游戲難度。最直接的結(jié)果是，整個(gè)流程變慢。" 讓林盛印象深刻的是新品研發(fā)環(huán)節(jié)：2018 年鐘薛高創(chuàng)立時(shí)，其新品研發(fā)周期為 20 余天，在 2019 年 ~2020 年的大部分時(shí)間里這個(gè)時(shí)間維持在 40~70 天，從 2020 年開始這一周期從 90 天增長(zhǎng)至 6 個(gè)月，進(jìn)入 2022 年有部門提出研發(fā)周期需要延長(zhǎng)至 9 個(gè)月甚至一年。

與 " 變慢 " 同時(shí)出現(xiàn)的是組織臃腫。在 2021 年嘗到大牌職業(yè)經(jīng)理人帶來的專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)甜頭后，鐘薛高繼續(xù)瘋狂招人，甚至這一風(fēng)氣傳染至每個(gè)業(yè)務(wù)部門。當(dāng)時(shí)部門負(fù)責(zé)人找到林盛時(shí)，經(jīng)常會(huì)提出 " 要人 "" 補(bǔ)人 " 需求，鐘薛高的組織也肉眼可見地胖起來：一些在 2018 年一個(gè)人用三天時(shí)間就能完成的工作，到了 2021 年演變?yōu)?3 個(gè)人用 5 天不一定能做完。

"我原本只想套一根繩子，結(jié)果這些繩子在各個(gè)部門之間形成了一張網(wǎng)，這張網(wǎng)是可怕的，某個(gè)部門充其量只能掙脫繩子的束縛，但在這張網(wǎng)里只能放棄掙扎。" 林盛講述了一個(gè)細(xì)節(jié)，在 2018 年他們做事以結(jié)果導(dǎo)向，并不會(huì)去顧及過程中到底是 "1、2、3、4、5、6" 還是 "1、4、6"，但隨著流程變復(fù)雜，鐘薛高開始過度重視無效的過程。不少部門負(fù)責(zé)人在做項(xiàng)目和產(chǎn)品時(shí)，會(huì)把流程的每一環(huán)節(jié)作為 " 必要條件 "，隨之而來的是對(duì)投入的資源量、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、投入時(shí)間周期都有 " 剛性要求 "。

如果說流程復(fù)雜、組織臃腫只是皮膚病，部門協(xié)同乏力、部門目標(biāo)不統(tǒng)一則是臟器病。

在 2021~2022 年的鐘薛高，更多的部門數(shù)、更龐大的員工數(shù)、更復(fù)雜的流程制度并未形成合力。當(dāng)時(shí)，鐘薛高每個(gè)部門都制定了各自的考核指標(biāo)，而這些指標(biāo)和公司目標(biāo)有時(shí)是脫節(jié)的。

林盛曾某一次問兩個(gè)管理層人士各自的部門目標(biāo)，二人脫口而出；當(dāng)林盛又問到年度公司目標(biāo)時(shí)，二人啞口無言。

部門間的協(xié)作也是難題。在 2021 年至 2022 年的一年多時(shí)間里，鐘薛高內(nèi)部開始出現(xiàn) " 甩鍋 "：當(dāng)一個(gè)公司級(jí)任務(wù)目標(biāo)沒有完成時(shí)，A 部門會(huì)說這是因?yàn)?B 部門、C 部門沒做什么。

而流程制度甚至賦予了這種行為 " 程序正義 "。在 2021~2022 的鐘薛高內(nèi)部，考核部門的維度有二：其一，是否按照流程標(biāo)準(zhǔn)完成工作；其二，是否完成部門制定的年度目標(biāo)。很多部門的真實(shí)情況是，從流程和結(jié)果上毫無問題，甚至是高分、滿分，但他們的結(jié)果并沒有帶來公司層面實(shí)際的戰(zhàn)績(jī)。

比如對(duì)生產(chǎn)部門而言，由于鐘薛高早期出現(xiàn)過幾次 " 熱銷斷貨 "，所以生產(chǎn)部門的第一目標(biāo)是求穩(wěn)。為了確保產(chǎn)能穩(wěn)定、不亂、終端有貨可賣，生產(chǎn)部門會(huì)竭盡所能地把生產(chǎn)流程固定化，甚至?xí)桃獗苊馊魏握{(diào)整與變動(dòng)。

但對(duì)于研發(fā)部門和市場(chǎng)部門而言，他們需要捕捉市場(chǎng)上稍縱即逝的機(jī)會(huì)，這意味著快速地反應(yīng)。對(duì)這些部門而言，他們希望一直處于變化，甚至敢于為了一個(gè)機(jī)會(huì) " 不顧一切放手一搏 "。

" 從公司視角看，會(huì)因此承擔(dān)負(fù)面結(jié)果。但從這些部門各自的視角看，他們流程做的不錯(cuò)、部門目標(biāo)完成的很好。當(dāng)公司整體目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)時(shí)，每一個(gè)部門卻能給我拿出非常合理的解釋，甚至可以說程序正義。" 林盛說這個(gè)問題從根本上講，如果從空中俯瞰鐘薛高，它每一個(gè)部門的目標(biāo)是沒有協(xié)同一體的，或者說目標(biāo)沒有拉齊。

為了解決這一問題，林盛決定在 2022 年四季度上馬 OKR。他最關(guān)鍵的目的是拉齊部門目標(biāo)，并盡量形成合力。以及通過 OKR 模式，取代以往更為復(fù)雜的流程體系。" 之前感覺已經(jīng)是為流程打工，現(xiàn)在是結(jié)果導(dǎo)向。" 一位知情人士透露，伴隨 OKR 體系出臺(tái)，鐘薛高內(nèi)部在 " 裁撤 " 流程。

2022 年四季度至 2023 年初，林盛在與業(yè)務(wù)線開會(huì)時(shí)，經(jīng)常會(huì)要求業(yè)務(wù)線盡量縮減流程。有相關(guān)人士透露，林盛會(huì)直接問 " 能不能從 7 個(gè)流程縮減至 5 個(gè)，或者直接砍為三道流程 "。

但這場(chǎng)圍繞 OKR 和流程體系的改革尚未結(jié)束。就在 2023 年一季度，有業(yè)務(wù)線人士向林盛提出 " 需要用一年多的時(shí)間才能完成 2024 年的新品設(shè)計(jì)。"

" 我當(dāng)時(shí)氣笑了。" 林盛無奈地笑了一下，" 我心想，誰(shuí)能知道一年后流行什么？這顯然不靠譜。"

溫和的改革者

林盛意識(shí)到，僅僅優(yōu)化流程是不夠的。

他很清楚目前鐘薛高的部門數(shù)量已經(jīng)過多，如果想進(jìn)一步優(yōu)化效率，鐘薛高必須要合并部門甚至裁撤低效部門。

"2022 年二季度，我已經(jīng)察覺組織臃腫的問題。" 林盛說。

但他心軟。

47 歲的西北漢子林盛畢業(yè)于歷史系。他說自己挺喜歡三國(guó)的曹操，但他做不成曹操。在消費(fèi)圈里，林盛頗有仗義和重情義之名：在鐘薛高的 20 人創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中，超過 90% 至今留在鐘薛高之中。而如今鐘薛高的兩個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人周兵、莊毅是 2004 年林盛首次創(chuàng)業(yè)時(shí)最早的兩個(gè)員工。

當(dāng)被問到如何看待這些兄弟。林盛沉默了幾秒：" 很久以前，我覺得我自己特別好，所以吸引了很多好人；但越到后來，我意識(shí)到可能是我運(yùn)氣好，我才能碰到他們。這十多年來，他們是一路累過來、苦過來的，我曾想如果他們沒有遇到我，人生或許是另一個(gè)樣子，他們可能不會(huì)吃這么多苦、操這么多心。"

有熟悉林盛的人透露，林盛比較重情義。如今鐘薛高中層以上管理者有四十多位，主要分為三類：跟隨林盛多年的老人、林盛 " 三顧茅廬 " 聘請(qǐng)來的行業(yè)牛人、鐘薛高自己培養(yǎng)的子弟兵。上述人士透露林盛總想在情義和利益之間找到最大公約數(shù)。" 林老師是好人，他總愿意給你機(jī)會(huì)，他其實(shí)很愿意發(fā)自內(nèi)心信任你。"

一個(gè)明顯的例子是，雖然在 2022 年二季度已經(jīng)意識(shí)到 " 需要優(yōu)化組織 "，但時(shí)至今日鐘薛高尚未裁撤哪怕一個(gè)部門。四十多個(gè)中高層絕大多數(shù)依舊 " 身在其位 "。

林盛選擇了一種陣痛更少的溫和療法。

2022 年四季度，他多次帶鐘薛高中高層出去開會(huì)。在這些會(huì)上，他主要做兩件事：其一，要求所有鐘薛高中高層學(xué)會(huì)多線作戰(zhàn)；其二，去引導(dǎo)這些管理者的意識(shí)，而非直接給他們上 " 考核鐐銬 "。

在一次會(huì)上，林盛對(duì)這四十多位管理者說：" 鐘薛高不是一個(gè)小公司了，它不是一個(gè)小孩子，不能偏科，不能只學(xué)數(shù)學(xué)、不學(xué)語(yǔ)文，我們得長(zhǎng)大一點(diǎn)。從今天開始，每個(gè)人都要雙線作戰(zhàn)、多線作戰(zhàn)，尤其部門一把手最低限度是你起碼能雙線作戰(zhàn)。"

在某次會(huì)上，他甚至告訴這些管理者，如果不能多線作戰(zhàn)，有可能 " 被拿下 "。

但在背地里、當(dāng)面對(duì)虎嗅時(shí)，他又展現(xiàn)出了另一面：" 如果一些管理層人士能力上無法實(shí)現(xiàn)多線作戰(zhàn)，我可能會(huì)其調(diào)整一把手的位置，讓其賦閑但待遇不變。"

另一個(gè)細(xì)節(jié)出現(xiàn)在林盛對(duì)成本的 " 控制上 "。他并沒有直接下達(dá) " 成本政策 "，而是要求這些管理者形成 " 成本意識(shí) "：" 我要求公司的 OKR 里面、每個(gè)部門一號(hào)位的年度關(guān)鍵詞里面，都要有成本這個(gè)關(guān)鍵詞。對(duì)鐘薛高而言，并不是說我要把人控制在多少錢、或者把生產(chǎn)成本控制在多少費(fèi)用率。我要求他們有體系地觀察成本，作為中高層和管理者，你要有這個(gè)意識(shí)。"

對(duì)鐘薛高而言，一些管理者需要提高的不僅是多線作戰(zhàn)能力。

在一次會(huì)議上，林盛突然詢問倉(cāng)庫(kù)貨品周轉(zhuǎn)的問題。當(dāng)時(shí)林盛問到：" 庫(kù)存每多一天，對(duì)鐘薛高利潤(rùn)變化到底有什么影響 ?15 天和 25 天到底帶來的利潤(rùn)影響有多大？" 讓林盛略感驚訝的是，會(huì)議室中鴉雀無聲，相關(guān)部門中沒有一個(gè)人可以準(zhǔn)確地回答這個(gè)問題。

" 他們只是告訴我發(fā)生了什么。但講不清楚里面更深層的邏輯、分析。如果鐘薛高想走的更遠(yuǎn)，那么部門管理者這方面的意識(shí)、能力都要提高。" 林盛說。

哪怕林盛如此不快，鐘薛高內(nèi)部也并未發(fā)生人員驟變。

林氏風(fēng)格，帶來了兩面性：從積極一面看，有眾多追隨林盛 10 年甚至近 20 年的擁躉，他們和林盛的關(guān)系甚至超越 " 老板與員工 "；另一面是，鐘薛高的改革，更像是服用 " 慢補(bǔ)湯藥 " 而非 " 速效藥 " 需要更長(zhǎng)周期方能見效。

林盛給出的解決辦法是，躬身入局、親力親為，他覺得自己應(yīng)該帶頭梳理出鐘薛高的方法論。

一個(gè)常見的場(chǎng)景是：在項(xiàng)目會(huì)上，當(dāng)林盛講述了自己希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)后，與會(huì)員工總會(huì)表現(xiàn)出一副 " 豁然開朗、充分理解 " 的樣子。但在真正落地執(zhí)行時(shí)，林盛發(fā)現(xiàn)很多員工并不知道 " 如何從一走到五 "。" 我發(fā)覺自己講少了，我應(yīng)該把一二三四五具體怎么做都說清楚，而不是告訴他們我要從一出發(fā)，目標(biāo)是五，讓他們自己去想中間的過程。我應(yīng)該把路徑和方法，帶著大家梳理清楚。而不是在會(huì)上簡(jiǎn)單問他們一句懂了嗎，然后聽他們說一聲懂了。"

2023 年一季度以來，林盛對(duì)新部門、新業(yè)務(wù)板塊傾注的精力正在變多。" 我會(huì)坐下來跟他們具體聊聊從 A 點(diǎn)到 B 點(diǎn)怎么打。我們可以做公交車、可以騎自行車，但保不齊有人就覺得劃船過去合適。在這樣的事情里，我會(huì)把手伸得更長(zhǎng)一些。"

眼下，鐘薛高已經(jīng)進(jìn)入備貨季，而他們的組織架構(gòu)調(diào)整并未完成。在鐘薛高內(nèi)部，人們都意識(shí)到即將發(fā)生變化，因?yàn)閺?2022 年下半年開始就傳出 " 裁撤 "" 調(diào)整 " 的消息。但經(jīng)過了整個(gè)冬天和一季度后，這些部門依舊運(yùn)轉(zhuǎn)著。

不過這種狀態(tài)可能將迎來新的變化。4 月中旬，有知情人士向虎嗅透露，鐘薛高在 4 月 17 日前后已經(jīng)啟動(dòng)了新一輪調(diào)整，據(jù)該人士透露這將是鐘薛高史上力度空前的一次變革。

標(biāo)簽：