梁慶德家族三代創(chuàng)業(yè)誓做500年企業(yè) “價格屠夫”成就微波爐之王

叫板家電連鎖零售巨頭國美電器，惠而浦及其背后的格蘭仕站上輿論風(fēng)口。

敢于得罪經(jīng)銷商的格蘭仕，是中國頗為知名的家電巨頭，以微波爐全球市占率連續(xù)多年第一而聞名世界。

1978年，41歲的廣東順德人梁慶德開始創(chuàng)業(yè)，比美的集團(tuán)何享健起步晚10年。梁慶德以一臺微波爐締造了商業(yè)傳奇，格蘭仕至今已走過了44個春秋。

與美的集團(tuán)等家族企業(yè)管理模式有所不同，格蘭仕真正實現(xiàn)了家族傳承，從梁慶德到梁昭賢、再到梁惠強(qiáng)，三代接力創(chuàng)業(yè)。

順應(yīng)時代發(fā)展，梁慶德時期專注于微波爐，梁昭賢時期開啟家電產(chǎn)業(yè)多元化，如今的梁惠強(qiáng)，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，進(jìn)軍芯片設(shè)計、邊緣計算等。梁惠強(qiáng)的愿景是，未來三到五年，格蘭仕的營收規(guī)模達(dá)到千億。

不過，格蘭仕深陷發(fā)展瓶頸。近16年來，格蘭仕營業(yè)收入在200億元至300億元之間徘徊，與美的集團(tuán)、格力電器2000億元左右的營收規(guī)模，相距甚遠(yuǎn)。

格蘭仕早已躋身中國民營企業(yè)500強(qiáng)。梁慶德說，相較500強(qiáng)，他更愿意讓格蘭仕成為500年企業(yè)。

叫板國美電器的背后，是格蘭仕遭遇重重壓力。梁惠強(qiáng)將如何出招?

“價格屠夫”成就微波爐之王

梁慶德的成功源于專注，更源于其自身的激情以及獨特的經(jīng)營策略。

1936年，梁慶德出生于廣東順德，一個原本并不知名的縣級市(現(xiàn)改名為順德區(qū))。如今，順德已經(jīng)成為全球聞名的家電之都。

1978年，春雷乍響，41歲的梁慶德邀約十幾名工友，在順德河邊的荒灘上搭建了幾出窩棚，開始了創(chuàng)業(yè)之路。創(chuàng)業(yè)之前，梁慶德先后在多家國企任職，干過業(yè)務(wù)員、鋼鐵廠車間主任，當(dāng)過印刷廠、工藝廠等企業(yè)負(fù)責(zé)人。

第一次創(chuàng)業(yè)，梁慶德的業(yè)務(wù)是挨家挨戶收購雞毛鴨毛，然后做成雞毛撣子銷售。梁慶德將公司取名為桂洲羽絨廠。

誰也沒想到，這一簡單業(yè)務(wù)，用心經(jīng)營的梁慶德將其做成了國內(nèi)羽絨加工業(yè)的翹楚。1991年，公司年產(chǎn)值超過億元。

梁慶德很快遇到了創(chuàng)業(yè)以來的首次危機(jī)。羽絨制品市場日趨飽和，梁慶德又無法拿到自營進(jìn)出口權(quán)，經(jīng)營陷入僵局，轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

相傳一次偶然機(jī)會，梁慶德在日本出差時，在一家商店的柜臺上發(fā)現(xiàn)了新潮產(chǎn)品微波爐。在那個年代，日本、韓國以及西方國家，微波爐幾乎已經(jīng)普及，但在中國家庭尚屬于奢侈品，且被洋品牌霸占。

梁慶德靈機(jī)一動，何不轉(zhuǎn)型做微波爐?于是，梁慶德二次創(chuàng)業(yè)。沒有人才、技術(shù)、設(shè)備，怎么辦?梁慶德“五顧茅廬”，終于在上海請到了全國知名的微波爐技術(shù)專家、上海無線電二廠的總工程師陸榮發(fā)。1992年，梁慶德“砸鍋賣鐵”，從日本東芝引進(jìn)了微波爐生產(chǎn)線。與此同時，桂洲羽絨廠也更名為廣東格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公司。

1993年，格蘭仕試產(chǎn)成功，1萬臺微波爐投向市場。盡管飽受同行恥笑，但梁慶德不以為恥，知恥而后勇，不斷鉆研改進(jìn)，并取得了成功。

1994年4月，格蘭仕完成改制，激發(fā)了企業(yè)活力，微波爐銷量快速攀升，一舉突破3萬臺。隨后格蘭仕打敗美的、格力，一躍成為國產(chǎn)微波爐老大。

“微利做大”是梁慶德將格蘭仕迅速做大的獨家秘笈。在培育格蘭仕品牌之時，格蘭仕走國際代工之路，為全球200多家國際企業(yè)提供生產(chǎn)線，讓格蘭仕成為“世界工廠”。

1999年，得益于全球戰(zhàn)略，格蘭仕產(chǎn)銷量突破600萬臺，位居中國家電全行業(yè)第二。

“微利做大”，實際上就是薄利多銷的市場策略。梁慶德的做法是，產(chǎn)銷規(guī)模每上一個臺階，就下調(diào)產(chǎn)品價格。這樣的策略讓同行有些吃不消，指其為“價格屠夫”。

2000年底，格蘭仕微波爐已成功銷往全球百余個國家和地區(qū)，占了全球接近40%的市場份額，一度壟斷全球50%的市場。梁慶德因此博得“微波爐大王”美譽。

從空調(diào)開始延伸的多元化

2000年是格蘭仕的重大轉(zhuǎn)折之年。這一年，梁慶德退居幕后，二代梁昭賢接過父親權(quán)力棒，上位格蘭仕執(zhí)行總裁。

或許是覺得微波爐產(chǎn)品太過單一，發(fā)展空間有限，相較父親梁慶德專注微波爐，梁昭賢走的是完全不同的道路。

1991年，梁昭賢加入格蘭仕，出任常務(wù)副總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)公司銷售業(yè)務(wù)。

上任執(zhí)行總裁伊始，梁昭賢就提出新的發(fā)展思路，打破“格蘭仕就是微波爐”的慣常印象，進(jìn)軍空調(diào)領(lǐng)域。

在當(dāng)時，國內(nèi)空調(diào)市場發(fā)展已經(jīng)較為成熟，格力、美的已經(jīng)占領(lǐng)較大的市場份額。做微波爐的格蘭仕進(jìn)軍空調(diào)，引發(fā)市場廣泛質(zhì)疑。

梁昭賢繼承了父親的“微利做大”、代工策略衣缽，并將其發(fā)揚光大，在空調(diào)領(lǐng)域成功復(fù)制了“總成本領(lǐng)先”的格蘭仕模式。

2000年9月，格蘭仕宣布投資20億元，在“全球微波爐制造中心”的基礎(chǔ)上，再創(chuàng)建一個“全球空調(diào)制造中心”。

殺入空調(diào)領(lǐng)域，格蘭仕給了市場驚喜。格蘭仕與格力、美的錯峰競爭，重點發(fā)力海外市場。

格蘭仕的空調(diào)很快異軍突起。2003年，格蘭仕空調(diào)出口數(shù)量達(dá)到80萬臺，超過海爾，躍升為中國空調(diào)出口前三強(qiáng)。這一年，格蘭仕的銷售收入首次突破百億大關(guān)。

空調(diào)，只是格蘭仕產(chǎn)品多元化的開始。

2007年，格蘭仕再次延伸產(chǎn)品線，發(fā)力冰洗市場。高端冰箱、洗衣機(jī)、洗碗機(jī)等系列家電產(chǎn)品相繼問世，后來，又?jǐn)U展至電烤箱、早餐機(jī)、電飯煲、電磁爐等領(lǐng)域。

2009年，格蘭仕投資10億元擴(kuò)建冰洗基地，新增400萬臺冰箱、300萬臺洗衣機(jī)等產(chǎn)能。

2011年底，梁慶德徹底退出格蘭仕的管理層，梁昭賢開始全面掌控格蘭仕。

近10年來，梁昭賢保住微波爐全球市占率第一的基業(yè)同時，全面開啟產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，將格蘭仕打造成領(lǐng)先的綜合性國際化家電企業(yè)集團(tuán)。

相關(guān)消息顯示，到2018年，格蘭仕的多元化產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入全球200多個國家和地區(qū)。

梳理格蘭仕的發(fā)展路徑、經(jīng)營策略發(fā)現(xiàn)，“微利做大”的規(guī)?；沟霉颈３?ldquo;總成本領(lǐng)先”，而這是格蘭仕在激烈的市場競爭得以存活至今的主要原因。

第三代面臨的危機(jī)

發(fā)展了44年的格蘭仕，如今已經(jīng)傳承至第三代梁惠強(qiáng)手中。

1995年出生的梁惠強(qiáng)，跟父親梁昭賢一樣，從小接觸公司事務(wù)，加入格蘭仕時，從基層試崗起步。

2019年3月，在格蘭仕內(nèi)部的市場年會上，梁惠強(qiáng)以“副董事長”的身份亮相。梁惠強(qiáng)的正式登臺，市場解讀為格蘭仕已經(jīng)確定了他的接班人身份。

有著海外留學(xué)經(jīng)歷的梁惠強(qiáng)，國際視野更為開闊。

曾經(jīng)極少見的資本運作，尤其是外延式并購，在格蘭仕身上很少看到。但是，2019年開始，格蘭仕的資本動作突然多了起來，且幅度之大，頗讓市場意外。

2019年，格蘭仕增持日本象印魔法瓶公司的股票，并成為其大股東。后者總部設(shè)在日本大阪，主要生產(chǎn)銷售保溫瓶、電飯煲、電熱水壺等，是一家百年企業(yè)。

2021年5月，格蘭仕耗資20.48億元完成惠而浦(中國)股份有限公司(惠而浦600983.SH)51.10%股權(quán)收購，成為其控股股東。隨后，又進(jìn)行了增持，目前的持股比為56.61%。

2020年初，格蘭仕成立了廣東躍昉科技有限公司，進(jìn)軍家電物聯(lián)網(wǎng)芯片領(lǐng)域，并宣布擬投資百億打造工業(yè)4.0智能家電智能制造示范基地。

此外，格蘭仕還將目光轉(zhuǎn)向集成電路、芯片設(shè)計、邊緣計算等領(lǐng)域。梁惠強(qiáng)明確表示，希望未來三到五年，公司的營收規(guī)模達(dá)到千億級，進(jìn)入世界500強(qiáng)行列。

其實，早在2011年，格蘭仕就提及千億營收目標(biāo)，這是10年后重提。

“做大”了的格蘭仕陷入發(fā)展困境，第三代梁惠強(qiáng)面臨的危機(jī)已經(jīng)來臨。

公開資料顯示，早在2006年，格蘭仕的高管就宣布公司銷售額在當(dāng)年會超過200億元。根據(jù)全國工商聯(lián)發(fā)布的《中國民營企業(yè)500強(qiáng)報告》，2017年至2019年，格蘭仕的營業(yè)收入分別為200.92億元、212.44億元、207.43億元。而在2015年，格蘭仕的營業(yè)收入曾達(dá)到289億元。

這些數(shù)據(jù)顯示，近16年來，格蘭仕的營業(yè)收入基本上在200億元至300億元之間徘徊，堪稱是止步不前。

2021年，格蘭仕完成收購的惠而浦，當(dāng)年實現(xiàn)營業(yè)收入49.31億元，同比變動-0.26%，與上年基本持平。而其實現(xiàn)的歸屬于母公司股東的凈利潤為虧損5.89億元，扣除非經(jīng)常性損益后虧損金額為6.68億元。

格蘭仕“做大”了，產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)多元化了，但營業(yè)收入并沒有明顯增長。由于格蘭仕尚未上市，暫時無法知曉其盈利狀況，是否也是原地踏步?

梁昭賢曾說，企業(yè)的每一代人都應(yīng)該清楚，自己的使命是永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)。

近期，因為惠而浦與國美電器之間的貨款糾紛引發(fā)市場對格蘭仕的高度關(guān)注，畢竟，市場一度猜疑，格蘭仕打算借道惠而浦上市。

格蘭仕公開叫板經(jīng)銷商國美電器，也被市場視作格蘭仕遭遇了危機(jī)。

富不過三代或許只是一句笑談，永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)的梁慶德家族，急需出招應(yīng)對，圓夢500年格蘭仕。

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