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人員配置情況怎么寫（人員配置怎么寫）

2023-01-04 09:13:25來源：互聯(lián)網(wǎng)

人員配置（人員配置情況怎么寫）

人員配置怎么寫

(資料圖片僅供參考)

舉例：

(1)在人員配置方面，堅(jiān)持外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的原則。核心骨干以內(nèi)部培養(yǎng)為主，以外部招聘為輔。

(2)拓展招聘渠道，加強(qiáng)與高等(高職)院校、技工學(xué)校的業(yè)務(wù)聯(lián)系，定向培養(yǎng)初級(jí)技術(shù)、客服和管理人才以及技術(shù)工人；采用在西部省份集中招聘的模式滿足對(duì)工人的需求；加強(qiáng)與行業(yè)招聘網(wǎng)站和獵頭公司的合作，以獲取高級(jí)技術(shù)人才和管理人才；拓展公司員工內(nèi)部推薦渠道。

(3)采取內(nèi)部獵頭方式。通過各種方法捕捉各部門的人員需求變化和各部門人員供給的變化，通過內(nèi)部員工異動(dòng)及時(shí)滿足空缺崗位的需求。

(4)以崗位評(píng)估為基礎(chǔ)，結(jié)合員工在公司內(nèi)的職業(yè)生涯發(fā)展，制訂接班人計(jì)劃，建立并形成內(nèi)部跨系統(tǒng)輪崗機(jī)制，培養(yǎng)業(yè)務(wù)技能和管理能力兼?zhèn)涞膹?fù)合型人才。

培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃怎么寫

以國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向，以“傳道、授業(yè)、解惑”為指導(dǎo)原則，以建立內(nèi)部培訓(xùn)體系為主，以引進(jìn)外部培訓(xùn)課程為輔，建立并實(shí)施以提高各系統(tǒng)員工職業(yè)技能為主，涵蓋員工職業(yè)素養(yǎng)、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力等內(nèi)容的培訓(xùn)體系；注重開發(fā)、培養(yǎng)具有優(yōu)秀素養(yǎng)和潛質(zhì)的員工，并與人才引進(jìn)相結(jié)合。

(1)完善培訓(xùn)體系，豐富培訓(xùn)內(nèi)容。包括新員工入職培訓(xùn)，新進(jìn)應(yīng)屆大中專畢業(yè)生的培養(yǎng)計(jì)劃，核心骨干員工的職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)及定期的企業(yè)文化、理念專題培訓(xùn)，各系統(tǒng)專業(yè)技能培訓(xùn)。

(2)重點(diǎn)加強(qiáng)生產(chǎn)系統(tǒng)操作員工的基本技能培訓(xùn)，形成穩(wěn)定的技工隊(duì)伍，在公司內(nèi)部選拔技能優(yōu)秀的員工擔(dān)當(dāng)技能培訓(xùn)師，建立技能培訓(xùn)師隊(duì)伍，并逐步形成穩(wěn)定的生產(chǎn)技能培訓(xùn)系統(tǒng)，視不同情況成立內(nèi)部技校及技工培訓(xùn)基地，為公司的生產(chǎn)系統(tǒng)輸送技能成熟穩(wěn)定的操作員工。

(3)建立核心人員的國(guó)際化培養(yǎng)機(jī)制，為公司的國(guó)際化發(fā)展儲(chǔ)備人才。

薪酬與激勵(lì)機(jī)制怎么寫

舉例：

以職責(zé)和能力為導(dǎo)向，建立以職能工資制為基礎(chǔ)的薪酬體系。同時(shí)，不斷完善公司薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制，公司在薪酬與配套政策上，應(yīng)堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，并引入外部市場(chǎng)薪酬比較機(jī)制，以吸引和留住公司實(shí)施戰(zhàn)略所需要的優(yōu)秀人才。

(1)重視對(duì)薪酬總額的管理。與銷售收入、利潤(rùn)建立一定的聯(lián)系。

(2)進(jìn)一步完善公司各類激勵(lì)及晉升方面的制度。在控制薪酬總額的前提下，根據(jù)不同部門、不同崗位的特點(diǎn)，制定激勵(lì)方案。

(3)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，使優(yōu)秀人才成為公司的中堅(jiān)力量，促進(jìn)公司可持續(xù)成長(zhǎng)。重點(diǎn)是對(duì)技術(shù)、營(yíng)銷、關(guān)鍵管理崗位的長(zhǎng)期激勵(lì)。

績(jī)效管理規(guī)劃怎么寫

舉例：

“以績(jī)效論英雄”，不斷完善績(jī)效管理制度，逐步建立客觀公正的績(jī)效及價(jià)值評(píng)價(jià)體系，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理中的全局觀念，倡導(dǎo)高績(jī)效文化，注重績(jī)效管理過程。

(1)完善并推行項(xiàng)目管理制度，以科學(xué)的管理手段進(jìn)行技術(shù)人員的內(nèi)部管理。

(2)完善生產(chǎn)工人的產(chǎn)量、質(zhì)量和成本考核制度，在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的同時(shí)，注重產(chǎn)品質(zhì)量和成本消耗。

(3)完善中層經(jīng)理的績(jī)效考核辦法，通過引入經(jīng)理述職等手段提升其管理能力。

(4)通過對(duì)績(jī)效考核數(shù)據(jù)的分析，加強(qiáng)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況的分析，為管理決策提供依據(jù)。

人頭規(guī)劃(人員配置)的方法

可以看到，人力資源規(guī)劃報(bào)告中除了闡述思路的概括性文字，還必須有數(shù)據(jù)支持。那么，人頭數(shù)據(jù)如何獲得？下面我們就此進(jìn)行說明。

基本步驟

首先，應(yīng)做好基本測(cè)算，根據(jù)比例關(guān)系確定公司內(nèi)部基礎(chǔ)人員的數(shù)量；其次，根據(jù)子計(jì)劃確定工程技術(shù)人員和管理人員的數(shù)量；再次，考慮組織機(jī)構(gòu)、部門職責(zé)調(diào)整對(duì)人頭計(jì)劃的影響；然后，考慮流程優(yōu)化對(duì)人頭計(jì)劃的影響；最后，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)計(jì)劃作出修訂。

1.做好基本測(cè)算，根據(jù)比例關(guān)系確定公司內(nèi)基礎(chǔ)人員的數(shù)量

(1)確定產(chǎn)量和直接生產(chǎn)工人的比例。

(2)確定直接生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人的比例。

(3)確定直接生產(chǎn)工人和后勤工人的比例。

(4)確定銷售目標(biāo)和直接營(yíng)銷人員的比例。

(5)確定直接營(yíng)銷人員和客服人員的比例。

2.根據(jù)子計(jì)劃確定工程技術(shù)人員和管理人員

(1)根據(jù)設(shè)備狀況確定設(shè)備管理人員(設(shè)備管理員)。

(2)根據(jù)產(chǎn)能確定工藝人員和質(zhì)量管理人員(工藝管理員、質(zhì)量工程師)。

(3)根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃確定產(chǎn)品研發(fā)人員(含主要研發(fā)人員、輔助研發(fā)人員)。

(4)根據(jù)銷售思路確定銷售管理人員(商務(wù)助理、業(yè)務(wù)助理、內(nèi)勤等)。

(5)根據(jù)產(chǎn)量計(jì)劃和銷售思路確定間接生產(chǎn)人員和銷售管理人員(計(jì)劃管理、采購)。

(6)確定各職能部門人員(行政后勤、人力資源、財(cái)務(wù)、投資)。

3.考慮組織機(jī)構(gòu)(部門職責(zé))調(diào)整對(duì)人員配置計(jì)劃的影響

如總經(jīng)理提出的質(zhì)檢人員的設(shè)置問題，以及由于組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整而帶來的人員精簡(jiǎn)。

4.考慮流程的優(yōu)化對(duì)人員配置計(jì)劃的影響

(1)ERP項(xiàng)目對(duì)人員配置的影響。

(2)其他流程的優(yōu)化。

5.根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)計(jì)劃作出修訂

(1)L2項(xiàng)目對(duì)人員配置的影響。

(2)未來3～5年的發(fā)展規(guī)劃對(duì)人員配置的影響。

(3)客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)人員配置的影響。

(4)產(chǎn)品研發(fā)方向調(diào)整對(duì)人員配置的影響。

行動(dòng)計(jì)劃分四步：匯總歷史數(shù)據(jù)、了解公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、高層訪談、流程優(yōu)化會(huì)議。

第一步是進(jìn)行基礎(chǔ)測(cè)算，確定基礎(chǔ)人員的數(shù)量；第二步是根據(jù)下年的計(jì)劃確定工程技術(shù)人員和職能部門人員的基礎(chǔ)數(shù)量；第三步、第四步是根據(jù)當(dāng)前和未來公司的發(fā)展情況對(duì)人員基礎(chǔ)數(shù)量進(jìn)行修正和優(yōu)化。

實(shí)施組織方式

實(shí)施組織方式包括：歷史數(shù)據(jù)匯總、部門訪談、高層訪談、專門會(huì)議。

(1)歷史數(shù)據(jù)匯總。歷史數(shù)據(jù)匯總主要針對(duì)前4年的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，主要來源于各生產(chǎn)中心和營(yíng)銷系統(tǒng)，通過對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析，尋求其中的比例關(guān)系。

(2)對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制部門進(jìn)行訪談，了解公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的各子計(jì)劃。通過對(duì)上年各子計(jì)劃的了解，在對(duì)上年工程技術(shù)人員和管理人員進(jìn)行人員盤點(diǎn)的基礎(chǔ)上，確定下年上述人員的基礎(chǔ)人數(shù)。

(3)對(duì)公司高層進(jìn)行訪談。對(duì)公司高層進(jìn)行訪談，主要目的是了解公司發(fā)展戰(zhàn)略以及確認(rèn)組織機(jī)構(gòu)是否有調(diào)整的需求。

(4)組織專門會(huì)議。匯總各部門關(guān)于流程優(yōu)化的建議，根據(jù)流程優(yōu)化的結(jié)果對(duì)人員計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

公司HR規(guī)劃，除了由人力資源部牽頭，其他部門也可制定自己的HR規(guī)劃。但部門規(guī)劃有時(shí)過于本位主義，需求會(huì)放大，公司層面、人力資源部在審核時(shí)需要判斷是否合理，畢竟人頭是需要控制的。

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