在生鮮電商呆蘿卜2019年傳出資金吃緊、2020年進入破產(chǎn)重整程序后，近日，北京商報記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，呆蘿卜開始在合肥當(dāng)?shù)卮罅空心紓}庫配貨員、分揀員等，試圖重啟。據(jù)知情人士透露，目前呆蘿卜在合肥市場僅剩約150家門店，其余門店已經(jīng)關(guān)閉。在這艱難的一年半時間里，隨著社區(qū)團購搶奪市場，前置倉玩家上市，生鮮零售頭部企業(yè)開始向倉儲式會員制發(fā)力，呆蘿卜要想重回往日的高光時刻，已經(jīng)變得難上加難。
門店僅剩150家
據(jù)了解，當(dāng)前呆蘿卜對外招募的員工主要為倉庫分揀員和配發(fā)員。據(jù)一位員工介紹，分揀員和配發(fā)員要配合發(fā)貨時間，所以為小晚班模式。因目前訂單量向好，以分揀工為例，目前預(yù)計招募10人左右。第一個月薪資為4000元，第二個月為3600元加上分揀提成。
目前呆蘿卜僅剩位于合肥市的門店仍處于正常運作狀態(tài)。北京商報記者在呆蘿卜App觀察發(fā)現(xiàn)，合肥市門店銷售品類覆蓋較為全面，涉及水果蔬菜、米面糧油、冷凍速食等，而阜陽市和蕪湖市的門店已經(jīng)無法進行自提。以蕪湖市來說，平臺的商品品類僅剩品牌美妝、日用百貨、廚具，且部分商品長期處于缺貨狀態(tài)。
與一年半前的風(fēng)光相比，呆蘿卜幾乎“判若兩人”。據(jù)其公開資料顯示，在2019年11月，呆蘿卜在合肥的門店近600家，部分小區(qū)附近門店數(shù)量能達2-3家。與此同時，呆蘿卜已跨出安徽，進入了江蘇、河南、湖北等的共19座城市，門店數(shù)量超過1000家，月訂單量超過1000萬單。不僅如此，呆蘿卜曾計劃在全國50座城市開設(shè)10000家門店。
如今，呆蘿卜陣地幾乎丟失殆盡，試圖艱難“回血”。“目前呆蘿卜只剩下合肥市內(nèi)的門店，在150家左右，蕪湖的門店在今年初就關(guān)閉了，現(xiàn)在部分門店是公司直營。”上述員工透露。
遺留問題仍未解決
盡管合肥市部分門店仍在持續(xù)運轉(zhuǎn)，但其在2019年底曝出的公司資金緊張、運營陷入困局、全國門店接連關(guān)閉一事，在用戶、加盟商、供應(yīng)商等多方之間引起的震動余波還未完全消失。在2020年3月10日，呆蘿卜在App上發(fā)布公告稱，在余額使用方面，經(jīng)征得公司管理人的同意，余額以每單消費金額的5%進行扣除。事實上，截至目前，仍有很多用戶的余額離提現(xiàn)遙遙無期。一位合肥的消費者向北京商報記者表示，目前余額還有幾千元，因為小區(qū)附近的呆蘿卜門店可以自提，所以只能慢慢把錢花完。
據(jù)了解，在2020年1月，呆蘿卜運營主體安徽菜菜電子商務(wù)有限公司依法進入破產(chǎn)重整程序。而相關(guān)媒體過往報道，在其破產(chǎn)重整案第一次債權(quán)人會議上公布的數(shù)據(jù)顯示，截至2020年1月31日，呆蘿卜App的余額用戶數(shù)量達200多萬，余額達6326萬余元。其中合肥用戶共有102萬余名，占比51.2%;賬戶余額為4143萬多元，占比65.5%，充值后未消費完的本金達3214萬余元。
與此同時，由于諸多加盟商退出，當(dāng)前呆蘿卜的合肥部分門店由熟悉公司業(yè)務(wù)的人員進行管理。一位呆蘿卜合肥門店的店員向北京商報記者稱，自己是呆蘿卜的前員工，公司采取門店承包制，目前所屬門店周轉(zhuǎn)正常，日均訂單量較為穩(wěn)定。不過，由于水電房租等成本較高，有些門店會出現(xiàn)運轉(zhuǎn)困難的情形，因此公司會將這些門店轉(zhuǎn)而讓其他人承包。
為了填補品類空缺，盡力挽回對用戶的吸引力，在公司破產(chǎn)重整階段，呆蘿卜于2020年9月上線包郵到家服務(wù)，涵蓋品類有家用電器、品牌美妝等，為快遞發(fā)貨模式。
重啟有望嗎
那么，今年呆蘿卜在市場布局上將有何計劃?當(dāng)前平臺的用戶量、履約率等情況如何?截至發(fā)稿，呆蘿卜相關(guān)負(fù)責(zé)人未向北京商報記者進行回應(yīng)。不過，據(jù)部分消費者透露，關(guān)閉的呆蘿卜門店如今要么接入了十薈團等社交團購平臺，要么被另一家同類商業(yè)模式的電商平臺兔子鮮生線下自提門店挖走了員工和客流。
雖然一場疫情使生鮮電商訂單量猛增，讓呆蘿卜得以喘息，但社區(qū)團購一眾企業(yè)也趁機進入了快車道。相較呆蘿卜較重的門店自提比例，后者不僅依仗電商巨頭的強資本支撐，其更輕更靈活的擴張模式對呆蘿卜的市場生存帶來不小壓力。
深圳鯨鮮云倉超市有限公司CEO李波濤向北京商報記者表示，呆蘿卜的自提門店無論是自營還是加盟，都是重資產(chǎn)經(jīng)營，門店既要背負(fù)租金等成本壓力，經(jīng)營拉客還要面對社區(qū)商業(yè)競爭，而且門店只擔(dān)負(fù)自提功能，坪效非常有限，特別是一個門店的訂單若未形成體量，就把天然的客流浪費了，因此門店要想做起來并不容易，這也就限制了呆蘿卜的規(guī)模發(fā)展。
而社區(qū)零售資深行業(yè)人士韋默認(rèn)為，呆蘿卜“爆雷”主要是因內(nèi)部組織和管理方面出現(xiàn)問題，導(dǎo)致現(xiàn)在的局面，但并不意味著這個商業(yè)模式失去市場。如果在用戶體驗、品牌認(rèn)知、產(chǎn)品持續(xù)性價比上進行提升，讓用戶回歸甚至留下來，還是有空間可尋的。
“生鮮是剛需，擁有到家到店等多維度消費場景，雖然競爭激烈，但能做到穩(wěn)扎穩(wěn)打、精細(xì)化運營的企業(yè)仍然很少，所以市場并未飽和。不過，從資本市場來說，由于之前呆蘿卜出現(xiàn)巨額虧損，投資方對后續(xù)投資也會更為謹(jǐn)慎。”韋默說道。
李波濤則認(rèn)為，一些生鮮零售企業(yè)能迅速突圍，其核心是對供應(yīng)鏈深度的挖掘。當(dāng)前零售企業(yè)都熱衷于會員制，意味著當(dāng)前的競爭已經(jīng)再上一個臺階，向著供應(yīng)鏈進行比拼。“供應(yīng)鏈的深度包括對單品的精選能力，對源頭資源如大品牌的掌控能力，打造自有品牌、強化品牌差異的能力，以及加工自制能力等等，這對企業(yè)是多維度的考驗。”
